C’è una cosa che balza subito all’occhio quando si visita il sito aziendale di Legor Group, multinazionale vicentina specialista in chimica e metallurgia dei preziosi. Nella pagina CHI SIAMO del sito risalta una foto in bianco e nero che ritrae una decina di persone dalle età più disparate; più sotto, in una slide, scorrono le immagini dei personaggi ritratti nella foto di gruppo e tutti portano lo stesso cognome: Poliero.

La sede centrale di Legor Group

Legor Group, infatti, non è solo una tipica “multinazionale tascabile” che con sei filiali estere ha rafforzato la propria presenza nel mercato mondiale, supera i 50 milioni di euro di fatturato (per il 70-75% derivante dal business estero) e investe in Ricerca e Sviluppo mediamente il 3-4% del fatturato.

Legor Group è anche una storia di successo di passaggio generazionale.

Un’impresa di famiglia

Nel 1979 l’attuale Legor Group nasce ad opera di Gianni Poliero che decide di aiutare un amico in difficoltà con una discreta esperienza nel settore orafo. Nonostante i due soci provenissero da esperienze molto diverse, l’unione funziona e il business produce i risultati sperati. L’idea di partenza risulta produttiva e genera i frutti che attualmente vengono raccolti dalla generazione successiva.

Il passaggio generazionale, ad onor del vero, è avvenuto in modo molto automatico perché Massimo Poliero (nella foto a fianco), secondogenito del sopra citato Gianni Poliero, dedica la sua intera formazione scolastica e specialistica al settore della metallurgia e dell’arte della produzione orafa. La sua crescita professionale ha accompagnato la speculare crescita del gruppo considerato che tutte le conoscenze e le competenze acquisite le portava in azienda così da arricchire l’expertise aziendale. Questo spiega come un genitore dal guizzo imprenditoriale possa aver contribuito alla nascita di un business portato avanti in seguito dalle competenze specifiche del figlio, che dal 1997 assume il ruolo di direttore generale. Si tratta comunque di un passaggio di testimone non semplice che ha riguardato due generazioni diverse e che risale ormai a più di 15 anni fa.

Per il futuro, Legor si sta preparando al prossimo vero cambio generazionale che vedrà come protagonista sicuramente Massimo Poliero e gli altri membri più giovani della famiglia Poliero.

Formazione e condivisione della conoscenza

Conoscendo l’attenzione che Legor Group da sempre rivolge alla valorizzazione del proprio capitale umano, abbiamo chiesto a Stefania Palmieri (nella foto a fianco), responsabile delle risorse umane – che in Legor si chiamano People & Innovation – come l’azienda investe sulla formazione e sulla condivisione della conoscenza.

«Legor – ci spiega Stefania Palmieri – è un’azienda leader nel proprio settore che produce leghe metalliche e soluzioni galvaniche per il mondo dell’oreficeria, dell’accessorio moda e industrial e sta vivendo la transizione da media a grande impresa. Nata negli anni 70 e consolidatasi con una gestione di tipo familiare, grazie a un intenso processo di managerializzazione è cresciuta nel corso degli anni espandendosi nei mercati esteri: al momento abbiamo 180 dipendenti nel mondo, ma la sede centrale è a Vicenza».

Siete, dunque, un’azienda familiare che negli anni si è trasformata in una realtà più grande, strutturata e innovativa. Vi seguiamo da molti anni e abbiamo apprezzato il vostro impegno nello sviluppare e introdurre nuove tecnologie in azienda. Ci può spiegare quali sono le motivazioni che vi hanno spinto a intraprendere il percorso verso l’Industria 4.0?

«Legor vuole essere un punto di riferimento internazionale per la scienza del metallo prezioso e per il settore orafo, argentiero e della moda. L’innovazione per noi è fondamentale perché ci permette di sviluppare un prodotto customizzato in base alle esigenze dei clienti. La cura dei clienti, infatti, è il primo dei nostri valori fondamentali, assieme all’innovazione e alla competenza che, fusi insieme, ci permettono di offrire valore aggiunto ai nostri clienti e a imporci sui mercati internazionali. La formazione, in particolare la formazione 4.0, rappresenta l’applicazione effettiva di questi valori».

Ci può parlare più nello specifico di quali ambiti vi siete occupati in questi anni, in particolare attraverso l’utilizzo del Credito d’imposta formazione 4.0?

«Abbiamo investito soprattutto per aumentare l’efficienza dell’estrazione e della lettura dei dati, standardizzando sempre di più i processi e prendendo decisioni sulla base dei dati. È stato introdotto un sistema di Business Intelligence che ci ha permesso di condividere i dati in azienda, a conoscerli e a sfruttarli soprattutto per il settore commerciale e del controllo di gestione. Il sistema di BI ci ha permesso di essere quotidianamente aggiornati sui dati delle vendite, sull’andamento, sui costi, sui ricavi, ci ha permesso di leggere questi dati, di interpretarli e di condividerli a livello di team, aumentando l’efficienza dei processi e garantendo una visibilità strategica nel breve e lungo periodo. Nel mio ambito, la People & Innovation, abbiamo implementato un avanzato software di gestione del personale e abbiamo condiviso con i responsabili una serie di dati utili per facilitare la gestione dei team di lavoro e la vita aziendale. In ambito Operations abbiamo fatto importanti investimenti, per il software e la formazione correlata, introducendo sistemi che ci permettono di estrapolare dati dai nostri macchinari e di metterli in relazione con gli altri sistemi gestionali (Power BI, ERP, sistemi di pianificazione della produzione). Per introdurre questi sistemi che aumentano l’efficienza aziendale e introducono la digitalizzazione nell’interazione tra la persona e le attività lavorative è stato fondamentale poter formare con continuità le nostre persone».

I percorsi formativi attivati anche grazie a strumenti come il Credito d’imposta formazione 4.0, ma anche il Fondo Nuove Competenze vi hanno aiutato a raggiungere gli obiettivi aziendali che vi eravate prefissati?

«La formazione svolta in questi anni ha reso le nostre persone capaci di leggere i dati aziendali aumentando la nostra efficienza e accrescendo il nostro vantaggio competitivo, ci ha permesso di accorciare i tempi di lead time, di prendere le decisioni più rapidamente e di avere sotto controllo a livello di controllo di gestione. La formazione ha anche accresciuto la motivazione delle nostre persone perché gli abbiamo dato nuove competenze per lavorare meglio. Investire in modo concreto sulla formazione ha avuto un ritorno positivo anche in termini di employer branding, di employment value proposition, rendendoci più “attrattivi” per i talenti che cerchiamo: abbiamo confermato alle persone che lavorano con noi che i nostri valori, l’innovazione, la competenza e la cura del cliente, vengono applicati attraverso l’offerta formativa».

La formazione, quindi, diventa un valore aggiunto per i dipendenti attuali e per le professionalità che intendete acquisire?

«Assolutamente sì. Le persone formate in alcuni percorsi finanziati con il Fondo Nuove Competenze, ad esempio, hanno ricevuto degli attestati che hanno contribuito ad accrescere il loro curriculum personale, o hanno fatto nascere in alcuni il desiderio di affrontare nuovi percorsi di studio o corsi specifici. La formazione si è rivelata, dunque, un valore aggiunto sia per le competenze tecnologiche che ha introdotto in azienda sia per le persone sulle quali abbiamo investito. In senso circolare, investire sulla formazione porta benefici all’azienda e alle persone».

In conclusione, le chiedo se ha qualche consiglio da dare ad aziende che si stanno affacciando per la prima volta al mondo del Credito d’imposta formazione 4.0.

«Me ne vengono in mente due. Il primo è quello di pianificare bene, avere chiaro qual è lo scopo delle attività formative a livello di business, ma anche di crescita delle persone. Occorre pianificare la formazione tramite dei processi di valutazione delle competenze, di revisione delle attività, dei mansionari, bisogna avere una visione strategica su dove vogliamo portare le persone individuando con precisione le competenze che vogliamo introdurre in azienda, in modo poi da poter collaborare con un consulente esterno e portare a termine grandi progetti. Il primo, dunque, è questo: strutturare dei processi che ci permettano di pianificare bene qual è l’esigenza formativa, cioè individuare quali competenze vogliamo che le nostre persone sviluppino. Il secondo consiglio è quello di farsi supportare da un partner esterno, come appunto è W.Training. Quelli realizzati grazie al Credito d’imposta formazione 4.0, infatti, sono progetti molto impegnativi e occorre un dialogo continuo con un partner esterno che fornisca informazioni puntuali, rispetti le dead line e ci aiuti a portare a termini i progetti».

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