Spinta all’innovazione e resistenza al cambiamento, forze contrastanti che coesistono in azienda; come favorire la prima e superare la seconda per cogliere appieno i vantaggi della leadership diffusa?

Per favorirne la diffusione il 53% delle organizzazioni afferma di attuare percorsi di sviluppo dei talenti e delle key people e di adottare sistemi e processi che consentono approcci più agili in azienda (48%). Tra le opzioni meno indicate troviamo la destrutturazione gerarchica del lavoro.

Eppure, tra i due principali freni alla diffusione della leadership si riscontrano proprio la resistenza al cambiamento con una ricorrenza del 56% e la visione gerarchica dell’organizzazione con un 45%.

Rispetto alla capacità dei manager di far crescere le competenze di leadership dei propri collaboratori, solo il 27% dei rispondenti ritiene che siano effettivamente in grado di sostenerne lo sviluppo, rivelando un apprezzamento solo parziale della capacità di mettere in pratica questa abilità manageriale.

Questi sono alcuni tra i primi dati italiani della survey Leadership Spread Observatory realizzata da Cegos, tra i principali player del Learning & Development. L’indagine ha coinvolto oltre 600 aziende tra Italia, Spagna, Svizzera, Portogallo e UK; di queste 200 provenivano da un contesto nazionale, con rispondenti in prevalenza di area HR.

“Cosa impedisce ad un’azienda di lavorare sulla creazione di un’organizzazione meno gerarchica e sulla predisposizione di un ambiente maggiormente generativo di cambiamento? È davvero il manager la persona chiave per la spinta all’accrescimento della leadership interna? Quali strumenti potrebbero supportarlo in questo? – commenta Emanuele Castellani, CEO di Cegos Italy & Cegos Apac. Il potenziamento delle soft skill si conferma il perno su cui le aziende scelgono di poggiare la propria strategia formativa, anche per garantire la diffusione di logiche di leadership. La leadership non è qualcosa di innato, ma, al contrario, una competenza che deve essere aggiornata e sviluppata a diversi livelli, a beneficio dell’intera organizzazione. È un fattore sul quale sempre più si gioca la competitività complessiva. Spetta ai vertici aziendali, comunque, l’onere di potenziarla ed allenarla, nella consapevolezza di quanto sia importante valorizzare il contributo individuale, le diversità e favorire impegno e fiducia nelle persone, affinché colgano le sfide come opportunità”.

In termini formativi, infatti, il potenziamento delle competenze soft ha un’incidenza del 59% e risulta quindi essenziale per incrementare le capacità di leadership in una logica diffusa. Subito a seguire, con il 40% delle ricorrenze, lo sviluppo di competenze che favoriscono la spinta innovativa. I temi legati al mindset e allo sviluppo di attitudini individuali sono strategici, ma meno centrali (32% e 29%).

Le 7 competenze chiave di leadership – identificate dagli studi internazionali Cegos* – sono, inoltre, riscontrate con un’incidenza simile nelle organizzazioni: spicca l’innovazione (55%), seguita da agilità, autenticità e umanizzazione – tutte intorno al 50% -, mentre umiltà e neuroleadership mostrano una minor frequenza (39% e 24%).

Ma come si acquisisce la leadership oggi?

  • Attraverso lo sviluppo personale per il 58% dei rispondenti e, in particolare, le organizzazioni puntano sulla formazione (66%) per favorirlo.
  • Tramite la diversità (61%), intesa come comprensione e valorizzazione delle diversità tra i membri del team; per supportarla il 38% delle aziende ha sostenuto l’inclusione con logiche di età, genere e cultura.
  • Grazie alla cooperazione, considerata dal 62% del campione la capacità di decidere insieme e far sentire le persone coinvolte nel dialogo; il 48% delle imprese ha ideato una struttura organizzativa dei processi in grado di agevolarla.
  • Si impara con gli altri (62%), dinamica favorita attraverso il Social Sharing/Learning (29%); molti leader reputano le conversazioni con i propri pari molto importanti in quanto permettono di condividere esperienze e offrono prospettive esterne all’azienda, secondo una logica di networked intelligence.
  • La leadership si acquisisce soprattutto tramite l’apertura (a idee, innovazione, creatività) per quasi 8 rispondenti su 10 (77%); il 48% delle organizzazioni supporta il confronto aperto attraverso gruppi di lavoro misti.

Sebbene persistano alcuni elementi di resistenza, i leader dimostrano, però, di aver accolto le sfide dell’autenticità e dell’umanizzazione conclude Castellani. In un ambiente in continua evoluzione, nuove esigenze possono verificarsi in qualsiasi momento, perciò i leader devono essere aperti e pronti a cambiare le abitudini consolidate; inoltre, l’innovazione e la creatività possono emergere a tutti i livelli di un’organizzazione. È davvero necessaria una cultura aziendale basata su una vera apertura all’altro, che consideri idee e punti di vista diversi e sulla fiducia, che incoraggi i collaboratori ad assumersi le proprie responsabilità, secondo la propria sfera di competenza, e a prendere decisioni. In questo senso e promuovendo la diffusione di questa competenza un capo diventa un leader di leader e può, così, costruire una struttura organizzativa più solida per affrontare l’incertezza.

*Le 7 skill identificate dallo studio Cegos “The future of Leadership”:

  • Agilità – gestire l’incertezza, captando e interpretando anche i segnali deboli, accettando il breve termine e riformulando, se necessario, la strategia più volte.
  • Autenticità – essere accessibili, autentici e accoglienti, mostrandosi equilibrati nei pensieri, nelle emozioni e nei comportamenti.
  • Neuroleadership – comprendere profondamente l’unicità degli altri, per mettere a fattor comune tutte le energie.
  • Adattabilità – essere flessibili per attingere ai punti di forza dei propri collaboratori e valorizzare al contempo la diversità per trasformarla in energia e convergenza sul piano dei risultati.
  • Umanizzazione  domare la spinta verso la digitalizzazione, trovando i giusti meccanismi per porre l’uomo alla guida del processo.
  • Umiltà – saper riconoscere e sviluppare il talento altrui a vantaggio della squadra.
  • Innovazionepromuovere l’autonomia di pensiero, incoraggiare gli altri a sperimentare sempre nuove soluzioni e idee.
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