Il concetto di leadership include un profondo senso di responsabilità. Implica una particolare attenzione e preoccupazione per gli altri. Obbliga a tener sempre presente che le proprie decisioni hanno un impatto diretto su altre persone, sia interne, sia esterne all’organizzazione. I valori cui un leader si ispira devono essere sovrapponibili ai valori attesi dal contesto sociale nel quale vive e con il quale ha interesse ad interagire. Il “contratto” che, più o meno implicitamente, stringe con i propri collaboratori è condizionato dal rispetto dei criteri minimi di accettazione dell’altro, in uno scambio inclusivo di riferimenti per una crescita costruttiva della relazione.
Le persone, prima di affidarsi completamente ad un leader, cercano di capire se e in che misura il leader sia una persona responsabile. I dipendenti, magari davanti al distributore di bevande o nella pausa pranzo, si domandano:
1. Il nostro capo/la nostra capa è una persona motivata ad agire nell’interesse comune o agisce opportunisticamente per il proprio interesse?
2. Quando stringe un accordo, agisce sempre in buona fede?
3. È sempre sincero/a e mantiene le proprie promesse?
4. Ha l’abilità e la capacità di fare ciò che serve per i suoi collaboratori?
5. Le sue decisioni sono sempre coerenti con il suo mandato?
I leader sono considerati affidabili, nella misura in cui trasmettono il loro senso di responsabilità nei confronti degli altri. Questo principio è alla base di ogni espressione compiuta della leadership. Un leader può a buon titolo essere definito “irresponsabile” se tradisce l’impegno sociale che anche in un team di lavoro viene riflesso. La sua irresponsabilità è determinata da un comportamento non coerente con le legittime aspettative che i membri del suo team nutrono nei confronti di chi li deve guidare. Irresponsabilità e tradimento annientano qualsiasi forma di entusiasmo e spengono la fiamma della partecipazione attiva e costruttiva. Non si tratta solo di “buone maniere”, ma di cercare, nel concreto, di allineare “essere” e “dover essere”.
I valori di un leader, quali che siano, sono i riferimenti teorici e i principi ispiratori che ne guidano le sue azioni. Quando si parla di “valori” per un leader, non ci si riferisce ai riferimenti comportamentali autoreferenziali, ai quali individualmente e individualisticamente un leader faccia riferimento. Sarebbe davvero troppo poco e di nessuna utilità sociale.
Per il leader non si tratta d’appiattirsi su comportamenti convenzionali e stereotipati, ma di mantenere la propria identità dentro criteri comunicativi riconoscibili, che rassicurino i propri collaboratori. L’irresponsabilità consiste nell’ignorare questa dinamica e affidarsi a modelli che paiano essere più coincidenti con le personali proiezioni del ruolo gerarchico. Le conseguenze saranno sempre nefaste, in prima battuta sulla squadra e, in un tempo più o meno breve, su buona parte dell’organizzazione.
C-level, Executive, Team & Career Coach. Associate Coach Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching. Member of Board EMCC Italia (European Mentoring & Coaching Council).