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Nel corso degli anni il termine “confronto” è stato così ampiamente utilizzato nelle professioni basate su relazioni comunicative, che il suo significato più autentico ed originale sembra essersi perso.

Il concetto di “confronto”, in senso professionale, ossia come tecnica di scambio di pensieri e contenuti finalizzati all’inquadramento di un problema o, comunque, di un contesto problematico o potenzialmente identificabile come tale, nasce nell’ambito dell’analisi transazionale ed è una tecnica o procedura specifica che deve essere utilizzata in contesti altrettanto specifici. Il coaching (e non solo) si è impossessato (a mio avviso legittimamente) di tale tecnica, focalizzandola più sugli aspetti legati alla progettazione fattuale (azione, cambiamento, implementazione, ecc.) che non all’inquadramento esclusivamente consapevole del contesto problematico. Inoltre, il coach non è partner nell’identificazione del quadro problematico, ma la sua partnership si concretizza nell’indicare un metodo esplorativo interiore, per mettere in moto autonomamente le potenzialità d’analisi e di sintesi del coachee, volte a produrre cambiamenti comportamentali concreti. Ma quando il “confronto” entra in gioco nel coaching? Il confronto è richiesto quando si percepisce una discontinuità logica (contraddizioni, palesi bugie, reticenze, ecc.) nei discorsi del coachee o una totale, o anche solo parziale, incoerenza tra i propositi formulati dal coachee e i reali comportamenti. Ancora una volta si torna a parlare di contratto tra coach e coachee, ossia tra impegni assunti reciprocamente per realizzare un obiettivo che abbia alla sua base un cambiamento comportamentale. L’inadempienza del coachee impone una revisione (ecco il “confronto”) degli impegni assunti e delle modalità per confermarli e mantenerli, tra il coach e il coachee. È un autentico confronto che mette in “mora” il coachee per riportarlo alle responsabilità contrattuali originali. È compito specifico del coach condurre il “confronto” con modalità tecniche adeguate per salvaguardare l’integrità dell’autostima e dell’auto-fiducia del coachee. In questo senso, il processo di confronto deve seguire una serie di passaggi specifici, in modo tale da garantire che il problema non venga evitato, ma, al contempo, che la situazione non degeneri in uno sterile e compromettente conflitto. Di seguito proviamo ad ipotizzare una “procedura-tipo”:

  • Negoziazione tra coach e coachee di un luogo e di un tempo adeguati a confrontarsi sui contenuti del contratto di coaching originale.
  • Ripercorrere insieme le parti dell’accordo che specificano gli obiettivi del percorso di coaching e le modalità metodologiche e operative per raggiungerli.
  • Con uno stile comunicativo adeguato, scegliendo tono e parole consoni, il coach indica tutte le discrepanze percepite tra quanto previsto dal contratto e i reali comportamenti del coachee.
  • Il coach indica quali comportamenti sarebbero stati preferibili (secondo il suo NON insindacabile modo di vedere) e chiede al coachee se questo stimola in lui le giuste riflessioni per proporre comportamenti che riconducano ad una maggiore aderenza ai contenuti dell’accordo.
  • A questo punto il coach chiede al coachee quale sia la sua percezione della situazione (è importante che avvenga dopo che il coach abbia esplicitato quale sia la sua percezione) e che reazione gli provoca questo confronto.
  • Il coach ascolta e poi propone di addivenire ad una conclusione concordata, della quale sia il principale protagonista il coachee.

Ovviamente, a nessuno piace essere “confrontato”, quindi una posizione del coach calma, rispettosa e non emotiva è più che utile. La procedura di confronto è fondamentale quando si tratta di ricondurre a coerenza il “dichiarato” del coachee rispetto alle sue reali azioni e comportamenti. È un’autentica “riappacificazione” metodologica, che ridefinisce il reale obiettivo sul e per il quale il coachee sta lavorando.

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