La pandemia Covid-19 ha contaminato tutti i sistemi globali economici, sociali, politici, accademici e sanitari con il risultato di generare rischi sistematici.
È tempo quindi di gestire il cambiamento generato da questi rischi e reagire creando quel senso di urgenza e quella visione per il cambiamento e incorporando di conseguenza il cambiamento all’interno della cultura aziendale.
Infatti quale migliore opportunità di una crisi per testare la capacità di leadership di imprenditori e manager che di fronte alla sfida hanno solo 2 possibili comportamenti: 1) dare la colpa al Covid e aspettare oppure 2) rimboccarsi le maniche per innovare e disegnare un nuovo modo per sviluppare new business.
Bisogna focalizzarsi sul new business e comprendere prima di tutto i nuovi comportamenti dei consumatori e i cambiamenti che i mercati possono subire, le relative conseguenze sul proprio business model, vantaggio competitivo e value proposition e come questi cambiamenti possono facilitare nuove opportunità di mercato.
In breve la strategia deve puntare alla capacità di reazione e di adattamento ai nuovi cambiamenti al fine di sopravvivere nel nuovo scenario globale del business.

Il business riprenderà alle condizioni di una nuova rinnovata normalità ma solo per quelle aziende che saranno pronte e preparate per affrontare la nuova normalità e che potranno fare leva del nuovo vantaggio competitivo per affrontare mercati che risulteranno essere più competitivi e selettivi.
L’Internazionalizzazione riprende così il suo ruolo di driver per il new business development e prima di tutto bisogna considerare con quali mercati fare business dopo il Covid-19 e perché offrono le condizioni più attraenti.

Partiamo dai comportamenti. In Giappone si è reso necessario rivedere il modello classico di capitalismo dove aziende e consumatori puntano rispettivamente alla ottimizzazione di profitti e utilità con il governo che ha varato un nuovo tipo di business lifestyle basato sull’evitare 3C: spazi chiusi (Closed), posti affollati (Crowded) e incontri ravvicinati (Close) con la finalità di contenere al massimo l’interazione tra persone e contemporaneamente la diffusione del virus.
Di fatto le 3C tendono a modificare il comportamento e ridurre l’interazione dei consumatori (limitati viaggio all’estero, minor utilizzo di bar e ristoranti) e a modificare il comportamento delle aziende (incremento dell’utilizzo del remote working e di riunioni via Zoom/Skype) riducendo l’interazione fisica in sede con dirigenti, dipendenti e clienti.
Sono ripresi i voli interni in Giappone mentre il paese è ancora chiuso ai visitatori stranieri (se ne riparlerà ad Agosto) così come si è ripreso il mercato del lusso al punto che vede il paese del sol levante (ed unico in Asia) passare nelle previsioni per il secondo semestre 2020 da un declino ad una stabilizzazione dei consumi luxury rispetto ad un generale declino per gli altri mercati per tutto il 2020 (Louis Vuitton apre proprio a Tokyo il 6 luglio, nell’area di Miyashita Park, il primo flagship store interamente dedicato al fashion maschile e con una esclusiva agenda di prenotazioni anticipate per tutelare sì il social distancing ma soprattutto rendere più esclusiva l’esperienza di shopping per il cliente aficionado del monogram LV).

In tema di supply-chain. Un ambito comune di preoccupazione per molte aziende è stato durante l’emergenza Covid del primo semestre 2020 quello della supply-chain e della delocalizzazione produttiva, soprattutto con fornitori e partners cinesi visto il lungo blocco causato dal Covid e che ha creato non poche disruptions in molteplici settori.

Ne emerge un luogo comune: il costo del lavoro in Cina non è più così competitivo rispetto ad altri mercati in Asia e quindi è più facile chiudere e riaprire altrove oppure spostare la produzione/fornitura in altro paese.
Nella realtà il minor costo è sì reale ma limitato all’ambito della produzione non specializzata (p.e. tessile), settore per il quale la Cina non nutre oggi più particolare interesse viste le ambizioni e gli investimenti protesi verso industrie ad alto contenuto tecnologico, alla digitalizzazione e alle nuove infrastrutture a sostegno del piano Made in China 2025.
Inoltre uscire dal mercato Cina solo sulla base di una scelta diciamo politica (p.e. il decoupling tanto ambito dall’attuale amministrazione USA del Presidente Trump) piuttosto che di un conto economico può risultare estremamente costoso al punto che può risultare molto più strategica la formula China+1, mantenendo l’attuale capacità produttiva in Cina e dedicando un successivo investimento ad un nuovo mercato (p.e nei mercati ASEAN di Vietnam, Malaysia o Cambogia, oppure nei mercati emergenti di Bangladesh e Sri Lanka) dove ottimizzare costi e tutelare una nuova supply-chain in caso di una possibile futura disruption (le aziende cinesi si stanno già orientando da tempo in questo senso così come molte imprese globali occidentali).
Anche Singapore, così come molti paesi dell’ASEAN marketplace nel Sud-Est Asiatico, ha sperimentato forti interruzioni nella supply chain di molti settori sia produttivi che distributivi, tra i quali l’agro-alimentare alimentato dall’export da paesi dell’Unione Europea.
E così in data 8 giugno 2020 i 2 governi di Francia e Singapore hanno siglato una dichiarazione ministeriale congiunta, formalizzata dal ministro del commercio di Singapore e dal ministro per l’agricoltura francese, finalizzata alla facilitazione di reciproche opportunità di partnership e di collaborazione in tema di export di prodotti di food & wine dalla Francia verso la Lion City.
Singapore rappresenta per l’export francese il terzo mercato fuori dalla UE dopo USA e Cina e prima del Giappone, con i mercati in Asia saldamente al secondo posto per l’export (17,4%) seguito al terzo dagli USA (8,5%).

Chi performa meglio. Il Vietnam è in target per raggiungere a fine 2020 una crescita del PIL del 5% (+7% nel 2019), evento significativamente eccezionale per ogni mercato post-Covid, e praticamente il doppio della prevista crescita del 2,7% da parte dell’IMF, ma in linea con i piani di crescita e sviluppo dell’economia che cresce più velocemente nell’ASEAN marketplace del Sud- Est Asiatico riconfermando il Vietnam come la nuova “factory of the world”.
Quali le ragioni del successo? Il pronto controattacco del governo vietnamita al Covid (solo 352 casi dei quali 329 guariti e nessun deceduto, aggiornamento al 25 giugno) che ha subito chiuso il paese in un drastico lockdown (settimane prima che lo attuassero altri paesi) sospendendo ogni collegamento aereo internazionale, chiudendo il confine di terra con la Cina, creando campi di quarantena e, soprattutto, mantenendo una eccellente comunicazione tra governo e popolazione. Il Vietnam si è così guadagnato la fiducia di molti paesi e soprattutto di investitori esteri che guardano al Vietnam come il nuovo mercato di riferimento per supply-chain e delocalizzazioni produttive al posto della Cina.
La sudcoreana Samsung, oggi il principale investitore estero in Vietnam, ha investito ben 17 miliardi di dollari spostando le linee di produzione degli smartphones dalla Cina al Vietnam (e trasformando il paese nel secondo maggiore esportatore di smartphones al mondo dopo la Cina con il 13% di global share) e sta costruendo a Hanoi il nuovo centro di R&D per AI e 5G che ospiterà una workforce di 3,000 persone e sarà pronto per il 2022 a fronte di un investimento di 220 milioni di dollari.
Dal 1° luglio il Vietnam, che con la New Zealand è praticamente Covid-free, riapre al turismo internazionale reintroducendo l’e-visa applicabile a viaggiatori di 80 paesi (Italia compresa), e sono già 26.000 i voli programmati per il mese di luglio 2020 e 5 milioni i visitatori previsti in arrivo, rispettivamente un +16% e +24% rispetto allo stesso periodo del 2019.

Riparte l’economia USA. Gli USA sono stati duramente colpiti, e lo sono tuttora, dal Covid al punto che nemmeno la Grande Depressione degli anni ’30 è riuscita ad infergere danni così invasivi, ma la maggiore economia mondiale è già ripartita e le previsioni di recupero non solo sono ottimiste ma vedono una rimonta a fine 2020 che spazia dal modello di curva di crescita Z (con ritorno ai livelli pre-Covid nel corso del 2021 grazie alla ripresa dei consumi e degli spostamenti interni) alla curva di crescita U (più conservativa nei tempi di ripresa ma sempre proiettata a livelli pre-Covid).
Ovviamente nella politica economica degli USA inciderà moltissimo l’esito delle elezioni presidenziali di Novembre 2020 dove a seconda del vincitore, Trump o Biden, si spazierà da un conservatorismo sempre più di chiusura ad un liberismo più illuminato.
Intanto un importante segnale di ripresa dell’economia USA viene dal trasporto aereo che, dopo il crollo del 92% dei passeggeri nei voli interni USA, vede le compagnie aeree riprendere a volare ripartendo da una forte domanda interna con una capacità del 30-55% rispetto ai livelli pre-Covid e con previsioni che vedono un cauto ma roseo ottimismo e già un orizzonte di pareggio per un gigante quale Delta Air Lines per il Q1 2021.
E a fronte di un calo del 15% di domanda per viaggi internazionali la geografia degli americani che questa estate andranno all’estero non contempla più il classico viaggio in Europa (anche per il divieto temporanea di accesso nella EU dal primo luglio ai visitatori USA) ma destinazioni percepite come “safe” per il Covid, oltre ad essere più vicine, e quindi al posto di Londra, Barcellona, Parigi e Roma nella top 10 dell’estate americana troviamo le US Virgin Islands, Aruba, Turk & Caicos e, nel lungo raggio, Dubai (che riapre al turismo internazionale dal 7 luglio).

In conclusione. Il Covid sarà ricordato come uno stress test sulla interconnettività delle economie globali.
Al centro di questa interconnettività rimane la Cina, saldamente la seconda maggiore economia del mondo (dopo gli USA) che continua nel suo percorso di sviluppo del piano Made in China 2025 di trasformazione del sistema produttivo da low-end a high-tech e di sviluppo del piano BRI Belt & Road Initiative, la nuova via della seta, che mira alla globalizzazione degli investimenti cinesi.
La tendenza tutta occidentale e solo politica di backtrack dal globale al nazionale seguendo una onda di tipo protezionistico non solo risulta altamente costosa da un punto di vista economico sia di costi aziendali che di costi per il consumatore ma difficilmente percorribile per la necessaria creazione ex novo di nuove filiere produttive anacronistiche con l’attuale interconnettività dei mercati.
L’internazionalizzazione rimane, come detto, il driver di crescita per le PMI perché le economie che guidano la crescita globale sono e rimangono nei mercati in Asia e in molti stati degli USA. Bisogna però che le PMI focalizzino la strategia di internazionalizzazione diversificando il rischio per le imprese e cavalcando il cambiamento per trasformare la cultura aziendale adattandola alle nuove esigenze dei mercati per ottimizzare le nuove opportunità di business.

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