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Marzo 2007. Business Class, volo Pechino-Milano, diecimila metri sopra Ulan Bator, la capitale della Mongolia. Il Presidente ha l’aria preoccupata e impaziente di chi non riceve una telefonata attesa. Apre una valigetta ed estrae un telefono satellitare. Vuole chiamare il suo unico figlio, anche se in Italia è l’una di notte e lo rivedrà di lì a poche ore. Mentre il telefono cerca di agganciare i satelliti, venticinque chilometri sopra le nostre teste, mi confida che il suo mestiere è difficile, la sua storia imprenditoriale è irripetibile, il mercato in cui opera è pieno di trappole, figlie dell’intensità di capitale richiesta per finanziare impianti produttivi e produzioni di serie che non possono mai fermarsi. Tutto questo fagociterà suo figlio, quando lui non ci sarà più. Perché suo figlio non è della sua stessa pasta; non ha dovuto solcare mari in tempesta e scalare erti monti, inseguendo un’idea imprenditoriale pur ricca di innovazione, ma soggetta ai cicli forsennati del settore. Non lo ha fatto studiare perché Lui era il Maestro. E suo figlio non capisce i pericoli e per questo non chiama, per aggiornarlo su quella quotidianità dalla quale lui, per qualche giorno, si è dovuto assentare per saziare la fame di globalizzazione di chi costruisce automobili. Mi dice che sa che io lo capisco, perché «ho studiato». Sono ingegnere e vedo lontano, pur con i piedi per terra.

Capisco benissimo, Presidente! A differenza dei satelliti, che gli danno la linea per fare quella telefonata, per tirare quel guinzaglio corto con cui tiene suo figlio nella cuccia paterna. Per celebrare e celebrarsi nel dilemma «padre, padrone e imprenditore» che tante volte acceca, quando l’unico vero figlio di cui ci si riconosce padre è l’Impresa. E tutto ciò che è nell’impresa – valori, impianti, tecnologia, innovazione, servizio, persone e familiari – è prima di tutto Proprietà e quindi Potere.

È nella genesi psicologica e culturale del potere che si annida la trappola, pur umanissima di identificare l’impresa con se stesso, di misurare il futuro con la propria e unica cifra. Quel potere è giustificato dalla consapevolezza ed esercizio delle proprie responsabilità, dalla assunzione delle conseguenze del rischio imprenditoriale, dal premio che il mercato paga all’originalità e dal contributo alla crescita economico-sociale del territorio.

Separare la Leadership (la capacità di guidare al successo, aggregando il consenso intorno a un obiettivo) dal Potere (la capacità di far valere la propria volontà, anche in presenza di opposizioni, in relazione a un obiettivo), e ancor più abbracciare un esercizio del potere condiviso e autorevole, piuttosto che piramidale e autoritario, è impresa che nella dimensione imprenditoriale familiare italiana risulta più difficile che in altre. Il motivo è puramente storico e va ricercato nelle due culture del potere che hanno segnato per oltre due millenni l’esercizio dell’autorità in Italia: Impero e Papato.

A partire dal 200 a.C. la maggior parte dell’umanità è vissuta all’interno di imperi, ma la caratteristica tutta italiana è quella di avere ospitato contemporaneamente al potere temporale anche quello spirituale di Santa Romana Chiesa. Impero e Papato – che hanno sempre rivendicato la loro indipendenza (oltre che la rispettiva superiorità), cristallizzando in entrambe un modello verticistico della catena di comando – hanno prodotto una cultura dell’esercizio del potere che non prevede la condivisione, ma che è autoreferenziale, si tramanda non per capacità o risultati prodotti od obiettivi raggiunti, ma per diritto di sangue l’uno (pur con la scorciatoia dell’imperatore adottivo, in mancanza di eredi) e divino l’altro.

Finché l’imprenditore, nella sua identificazione con l’impresa, sarà imperatore piuttosto che co-gestore (e idealmente poi solo azionista), la sua imprenditorialità sarà al contempo la forza e il più grande limite alla continuità sostenibile.

[Brano estratto dal libro R-INNOVARE IL FAMILY BUSINESS. L’INTELLIGENZA NATURALE DELL’IMPRENDITORE COME DIFFERENZIALE COMPETITIVO, Edizioni Guerini]

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