Spesso si parla di cultura aziendale o di cultura dell’organizzazione e non se ne hanno né le specifiche né i confini precisi, o anche solo approssimativi. È ovvio che il clima culturale non possa essere definito in un documento come se fosse una normale procedura, ma è anche vero che all’interno dell’organizzazione esistono comportamenti e stili che richiedono una collocazione in un quadro di riferimento, che rappresenti lo “spirito” dell’azienda.

In effetti, la cultura aziendale è fatta di regole non scritte che, per esempio, definiscono gli aspetti comportamentali di relazione e di comunicazione che, determinando la “forma” organizzativa, ne disegnano e definiscono l’identità.

Gran parte dei comportamenti in azienda possono essere letti solo attraverso la loro transcodifica in termini di puro riflesso della cultura aziendale nella quale si esprimono. Ciò che in apparenza si presenta come un comportamento soggettivo e personale è spesso la manifestazione, più o meno compiuta, del codice non scritto cui tutti si riferiscono in maniera più o meno consapevole.

Non solo, l’espressione più affascinante dell’esistenza di un “codice culturale” di riferimento la danno i team, i quali, pur nelle multiformi espressioni di dibattito e di confronto tra i membri, si (auto) organizzano, assecondando e rappresentando la cultura dell’organizzazione nella quale operano.

E, finalmente, siamo arrivati al punto. Troppo spesso, quando parliamo di leadership trascuriamo di mettere in relazione i progressi in termini di motivazione, delega, problem-solving e tutto ciò che costituisce una leadership adeguata con l’impatto che questi elementi hanno sulla cultura aziendale.

La motivazione e il coinvolgimento dei propri collaboratori, per restare e permanere nelle loro menti, deve permeare l’organizzazione nella quale lavorano. Deve, cioè, diventare parte integrante di quell’insieme di regole non scritte che definisce il clima culturale dell’azienda.

Sì, ma chi scrive e/o emenda questo codice virtuale? I leader, non ci sono dubbi. Ok, ma come? Reiterando comportamenti che fissino i valori cui si ispirano, in una sorta di ripetizione ipnotica che pervada, quasi a livello subliminale, inizialmente il proprio team, poi l’intera organizzazione. La “scrittura non scritta” del codice culturale dell’organizzazione è compito e, soprattutto, responsabilità dei leader, in particolare dei C-level leader. Dal codice culturale se ne deriva, per diffusione graduale, il clima culturale, una forma meno statica e più dinamica del codice stesso.

È un inevitabile processo top-down. Ecco allora che si spiegano le diverse identità o “personalità” delle aziende: ci sono quelle combattive, quelle collaborative, quelle altamente competitive, e via dicendo. È la storia degli stili di leadership che determina il carattere di un’organizzazione e quest’ultimo è desumibile dai comportamenti diffusi che caratterizzano l’agire quotidiano di tutti gli appartenenti alla stessa organizzazione.

La leadership imprime una direzione e uno stile che è completamente alimentato dalla forza dell’esempio. La cultura aziendale non è altro che il prodotto dell’assorbimento, a tutti i livelli, dello stile di leadership aziendale e del suo adattamento alle diverse personalità che lo interpretano in azienda.

Giuseppe Andò

C-level, Executive, Team & Career Coach. Associate Coach Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching. Member of Board EMCC Italia (European Mentoring & Coaching Council).